共創力咨詢/楊學明

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案例背景: A公司是國內一家從從運動控制卡/控制器系列產品開發的高科技企業，產品主要應用于電子、激光、點膠、紡服等領域?，F有研發人員30多人。在2013年上半年，公司通過引入了漢捷咨詢公司的MM項目，前期漢捷已對該公司全體市場、銷售、研發人員工進行過松土培訓，公司高層對市場管理和產品規劃的規范化和落地尤為重視，因為公司的產品既有通用的產品，也有針對行業的解決方案產品，即定制化的產品，面對行業客戶越來越多，導致產品的客戶需求越來越多，需求多了,產品開發的版本也多起來,研發人員疲于奔命，隨之而來的諸多問題暴露出來：

1）?細分市場太多，抓不住重點客戶；

2）?選擇目標行業太多，又沒有那么多資源，選擇的目標行業太少，又不能實現財務目標；

3）?研發人員跟著市場做產品，做出來之后賣不出去;

4）?客戶需求越來越多，哪些先做，哪些后做，缺乏一定的科學依據；

5）?哪些市場是未來的目標市場,哪些細分市場應該放棄? 無法判斷.

經過漢捷公司的調研，A公司的總經理決心要改變現在的局面，讓市場管理走入正軌，讓產品開發更加順暢。漢捷咨詢是研發管理領域的專家，對于A公司這種情況有過許多以往的診斷案例，如何進行市場細分？如何選擇目標市場？如果對市場進行定位? 如何讓研發人員的開發活動有效的跟市場管理相結合？……帶著這些問題，漢捷顧問團隊開始了對A公司的市場細分和目標市場的選擇進行了梳理。

A公司在市場細分和目標市場選擇的問題有點類似于開一家新餐廳，既有通用的菜品，又有一些套餐，通用的菜品相當于標準產品，套餐就相當于行業解決方案。面對來自五湖四海的顧客群，我們應該如何去定位細分市場呢，比如通用的菜品是湘菜、粵菜、魯菜還是其它菜系? 套餐是兩素一暈、兩暈一素還是均為暈菜？

眾所周知，現代的社會各行各業的競爭都相當激烈， 客戶的對產品品質及服務的要求也越來越高。如何能讓顧客滿意，讓產品暢銷是很多企業的追求。那么如何結合自身的優勢對產品的市場進行定位，并準確的找到目標市場呢？就如開餐廳一樣，如何找到顧客并能持續盈利呢?

???????漢捷咨詢認為,產品的開發和創新來源于客戶需求,沒有需求就沒有客戶。 著名通信企業華為服務宗旨是：“為客戶服務是我們存在的唯一理由”。 可見客戶是最重要的需求來源。根據A公司實際情況：控制器產品的通用市場份額較低，不到10%，而大部分的客戶都來自于專用運動控制領域，超過80%，即各行業解決方案，包括電子、激光、點膠等領域，隨著工業自動化的發展，這幾年運動控制的發展非常迅猛，已延伸到紡服、醫療、機床等新興行業。面對眾多的細分市場，漢捷咨詢建議：

第一步，我們建議先從多維度對市場進行細分：

①?從行業維度，將細分市場劃分為：

行業一

行業二

行業三

行業四

行業五

行業六

②?從客戶對性能及功能要求的維度進行市場細分：

低性能

中性能

高性能

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③ 從工藝及性能組合維度對市場進行細分：

工藝簡單

工藝中等

工藝復雜

第二步，進行維度的組合：

1.把①，②兩個維度組合，列出可能存在的細分市場：

2.把②和③兩個維度進行組合，列出可能存在的細分市場

第三步，進行細分市場列表和驗證：

1.專用控制器細分

2.通用控制器細分

上述兩種細分維度組合，形成S1-S15，C1-C6共21個細分市場。

第四步，利用SPAN&FAN工具進行細分市場組合分析

細分市場（Segmenting Marketing）是市場管理和產品規劃流程的重要步驟。在這個步驟，首先要根據一定標準對根據公司總體戰略要進入的市場進行細分，并做初步的定性選擇。主要從以下4個方面進行考慮：可衡量性、足量性、可進入性、可實施性。

可衡量性（Measurability），能夠衡量這個細分市場的市場銷量與增長率；

足量性（Substantiality），細分后所形成的市場規模必須足夠大,使企業有利可圖,并有一定的發展潛力。

可進入性(Accessibility)，是指企業的人力、物力、營銷組織因素必須足以達到和占領所選擇的細分市場。

可實施性(Action-ability)，是指能夠設計出吸引和滿足細分市場的有效方案。

針對21個細分市場,可以根據公司實際情況進行初步的篩選，因為有些組合不太符合公司的實際情況,最好可以只剩下不到10個的細分市場, 這時還不是最終的目標市場，那么如何得到最終的目標市場呢？漢捷建議利用SPAN工具對細分市場進行組合分析：

SPAN的全稱是Strategy Positioning Analysis，即戰略定位分析。

公司進入的目標細分市場應當是有吸引力和有市場潛力的，并且公司在這些細分市場上有一定的競爭地位。SPAN分析方法從細分市場吸引力和公司在這個細分市場的競爭地位兩個維度對細分市場和機會進行優先級劃分，以便確定公司要進入的細分市場，并為這些選定的細分市場提供產品和服務。

1. 評估細分市場的吸引力

細分市場吸引力主要從市場規模、市場增長率、利潤潛力和細分市場的戰略價值四個維度來評價。

1) 市場規模－反映細分市場的收入機會規模，如果有歷史數據可用，可以用上一年度的統計數據，如果是全新市場，則要進行預測。

2) 市場增長率－反映細分市場未來三年的銷售額或者銷售量年增長率。

3) 利潤潛力－細分市場的利潤潛力主要受競爭激烈程度的影響。借鑒波特的五力競爭模型分析框架，從以下幾個方面考慮：

a 直接/間接競爭激烈程度。該要素的評分結果應該反映細分市場的直接和間接競爭的劇烈程度，激烈的競爭會使利潤下降。

領先者的市場份額：如果通過自由競爭形成細分市場占有率第一名占據著很大的市場份額，則競爭很激烈。

競爭對手數量：如果僅有幾個競爭對手占據整個市場，說明競爭很激烈。

差異化程度：一般說來，細分市場對產品的需求差異不大說明競爭激烈，可能導致差異化的產品很難定出高價。

可選產品：如果細分市場中的選擇范圍廣，則競爭激烈。

替代產品：是否有替代品出現。估計什么時候出現。替代品出現可能性大，則競爭激烈

b 進入威脅－反映新對手進入某個市場從而減少這個細分市場利潤的可能性。是否會出現替代品。較大的進入威脅會減少潛在利潤。至少考慮：

目前市場參與者的利潤率：?利潤率高，則進入威脅大。

需要的啟動資金：啟動資金低，則威脅大。

渠道數量/市場進入：渠道多，進入容易，則威脅大，因為競爭對手能夠很容易獲取客戶。

標準認證：如果標準認證要求低，則威脅大。

c 來自客戶和供應商的壓力，反映客戶和供應商對該細分市場盈利的壓力。至少考慮：

價格敏感性：客戶對價格非常敏感時，來自客戶的壓力高，可能帶來降價，對利潤產生負面影響。

客戶數量：?當市場上的產品只能吸引少數潛在客戶時，來自客戶的壓力高。反之，當產品擁有大量的潛在客戶時，來自客戶的壓力低。

供應商對關鍵資源的控制：如果供應商牢牢地控制著價格和/或關鍵資源，來自供應商的壓力就很高。。

4) 戰略價值－反映了這一細分市場對公司的戰略價值/重要性。

對于以上每個評價要素，根據一定規則進行量化評價（每個企業可以根據行業特點確定評價規則）。接下來確定每個要素的權重系數。量化評價和權重系數相乘的結果就是每個細分市場的市場吸引力得分，可參照下表進行：

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2. 評估公司在細分市場的競爭地位

公司在細分市場上的地位主要來自于產品差異化能力、成本優勢、資本優勢等，對于某些行業，可能還存在壟斷性權利。

??細分市場的競爭地位主要根據客戶需求分析工具客$APPEALS模型，客戶$APPEALS是使用客戶欲望和需求框架，用來分析公司在細分市場的競爭地位，在做細分市場時不一定需要全部選取八個維度， 可以根據公司的需求選擇合適的要素。如這個細分市場只選擇了5個維度，跟競爭對手作比較：

3、根據SPAN矩陣對細分市場進行分類

?????SPAN可以把初步選定的每個細分市場大致納入四個象限，如下圖所示:

?這四個象限的特點描述如下：

增長/投資－處在這一態勢下的細分市場是贏利的。這些細分市場具有吸引力，而且公司有很強的競爭優勢。?

獲得技能－處在這一態勢下的細分市場通常還未贏利。這些細分市場雖然有足夠的吸引力，但是公司的競爭優勢較弱。

收獲/重新劃分細分市場－處在這一態勢下的細分市場通常仍然是贏利的。這些細分市場沒有吸引力，但是公司有很強的競爭優勢。?

避免/退出－處在這一態勢下的細分市場幾乎總是虧損的。這些細分市場不但沒有吸引力，而且公司的競爭優勢較弱。

4、 ?對細分市場本身還要進行財務評估，即FAN分析，將各細分市場預期的回報率與累計收入進行比較，看是否能達到預期的投資回報率：

通過SPAN&FAN分析工具的組合分析, 目標市場也就清晰了,最終A公司從21個細分市場中選擇了S17、S2、S9、S12、C2 五個目標細分市場