?文/楊學明

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???????2008年秋天，我以測試經理的身份進入深圳藍韻公司研發管理部工作，正好趕上該公司與深圳某咨詢公司的IPD項目實施開始。一個月前，藍韻公司剛剛與一家小有名氣的咨詢公司簽署了《研發管理流程咨詢及信息化項目協議書》。先介紹一下藍韻公司的背景：

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? 藍韻醫療是一個注重產品創新和新技術應用的高速發展的企業，目前公司員工1200人，研發人員有近200人，產值在8～10億，在醫療器械行業目前排名第二。藍韻目前主要有5條產品線：1）超聲設備（彩超、黑白超）；2）放射類（數字成像和顯像片）；3）醫療IT（醫療和醫院信息化）；4）檢驗（生化、實驗室）設備；5）血透析（廠址在廣州，新并入產品）。

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此次實施IPD項目主要目標和范圍：

? ? ?1、?建立完備的研發項目管理體系，形成系統的項目計劃與監控體系；
? ? ? 2、建立基于戰略和流程的任職資格管理體系、研發績效管理體系和KPI指標體系， ?驅動研發績效改進，牽引公司各部門對新產品研發的支持， 保障流程的有效運作；
? ? ? 3、建立研發管理信息系統，實現研發管理流程和IT的有效結合，促進研發流程的有效落實和固化，提高流程的可執行性，真正提高公司研發管 理水平。

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項目經理由藍韻研發管理部經理和咨詢公司的總經理共同擔任。當時藍韻的主要問題如下：

? ? ? 1）?項目管理環節非常薄弱，項目質量、進度、成本均無法控制。

? ? ? 2）?跨部門團隊合作困難，研發與采購、供應鏈、客服、產品市場等部門缺乏溝通渠道。

? ? ? 3）?缺乏科學的產品決策評審機制，許多評審會只依賴某些領導的“拍腦袋”

? ? ? 4）?缺乏科學的KPI考核機制，員工流動性較大，公司內部有吃大鍋飯的現象，沒有考核依據。

? ? ? 5）?公司老總比較重視市場，而對研發則不夠重視，研發常常因為一個小小的產品需求變更而疲于奔命，甚至影響了產品開發進度。

? ? ? 6）?產品開發前期測試不充分，質量無法保障，許多產品在客戶現場出現不穩定的情況。

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經過咨詢公司與藍韻公司的共同努力，結合藍韻公司情況，制定了如下的IPD開發流程：

經過三個月的實施和培訓，咨詢項目宣告失敗，研發管理部推行的這套流程引起了眾多研發總監的反對，流程開展無法繼續開展下去，藍韻公司終止了與咨詢公司的合作。負責研發管理部負責人李華不得不引疚辭職。

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流程推廣失敗的根本原因分析：

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1．?IPD的流程沒有得到老板的大力支持，只是邊走邊瞧，各部門的管理人員還沒有認識到IPD真正能為公司帶來的價值；

2．?跨部門的溝通機制沒有建立，得不到周邊部門的支持與配合；

3．?咨詢公司的調研工作不深入，對醫療電子行業的需求把握得不好，所以在培訓效果不好，很多學員反應講師講的知道都來自于華為經驗，沒有醫療方面的案例；

4．?醫療電子行業產品研發特點是周期短，市場競爭激烈，需求變化快，研發的規范性和市場的需求難以平衡。

5．?許多關鍵崗位缺人，無法跟IPD的實施相配套。

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?????咨詢項目失敗之后，藍韻的高層領導認識到請咨詢公司只是“隔山打?！?，認為局外人始終解決不了公司的核心癥結，要想做好公司的研發流程必須熟悉公司的業務和其它子模塊的流程。

經過公司人力資源部的招聘，找到了一位以前有過IPD實施經驗的高級總監張敏，公司不惜重金將他聘為研發管理總監，全盤負責公司研發管理體系的建設，包括研發流程，平臺和工具的推行工作。張敏先后在國內某知名通信企業，外資企業均實施過IPD流程，進入藍韻公司后如魚得水，對于處于研發初級階段的藍韻公司信心十足，決心在一年內將藍韻公司打造一流的研發中心, 張總也寄予了很高的期望, 并就IPD項目對他進行授權。

張敏入職以后，制定了一個信心十足的IPD實施計劃：Q1主要調研原咨詢公司的研發流程遇到的困難和問題；Q2針對公司的實際情況制作一些模板，設計一些管理工具；Q3主要是流程的培訓和工具的上線；Q4正式運作PDT和IPMT團隊。

經過前三個季度的努力，張敏各項任務都完成得很好，除了PLM（產品生命周期管理）系統沒有上線之外。研發流程的專業性受到了大家的好評，高層領導都非?？春眠@套IPD流程。正好第四季度有幾個新產品立項，研發管理中心建議新產品開發必須按照IPD的流程進行，包括產品立項，PDT任命，TR評審，DCP評審和IPMT會議等活動。并確定IPMT的框架如下：（IPMT的組織者由研發管理中心總監擔任）

流程運行不久，問題就出現了：

ü?PDT團隊的積極性不高

ü?項目經理權威性不夠，跨部門工作難以協調，項目經理干完一個項目之后大多有走人的想法。

ü?考核流于形式，大家相互包容，沒有真正替產品的成功負責

ü?TR評審時大家只關注自已部分的內容，不關注其它部門的內容。

ü?項目延期后，相互扯皮，難以找出問題的根源。

ü?PDT成員的考核結果大部分還是部門領導說了算，來自成員之間的評價大部分是主觀的。

ü?研發管理中心的項目管理工程師只是起到一個協調的作用，監控不了項目執行情況，有時甚至與項目經理作弊, 在關鍵評審點蒙混過關。

ü?工程變更流程ECR/N 召開了三次會議，都達不成共識，每個部門都在為自已的利益而爭取，對于加大自已工作量和自已難度的提議一律反對。

ü?研發人員解決問題的承諾無法兌現，他說是物料的問題，不是開發的問題，但采購又說是研發本身的問題，相互扯皮。

ü?PDT團隊的成員相互還不了解，甚至叫不出名字，部門之間仍有鴻溝。

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IPD流程經過半年的運作之后，許多PDT核心成員出現了離職現象，每次由研發管理中心發起的IPD流程培訓，員工不愿意參加；由于沒有相應的激勵措施，很多PDT成員配合不積極，考核時相互包容，導致工作效率比以前還低；許多產品研發總監已開始抵觸IPD的實施，覺得吃力不討好，研發人員累死累活還得不到認可，對各種流程和培訓開始疏遠，覺得運作PDT需要太多的資源和時間，無法縮短產品的上市周期；每次TR評審很多人請假，大部分人認為TR評審是在走形式，項目管理工程師要一個一個打電話，大家才來參加。。。。。負責推廣IPD流程的張敏承受著巨大的壓力，他和他的項目管理團隊已和研發團隊越走越遠。

對于張敏的失敗，做一下分析：

1）?對于IPMT的運作模式存在嚴重的問題，先來看看藍韻公司的組織架構：

IPMT的組織者由研發管理中心總監張敏擔任，這顯然是一個錯誤，因為IPMT的成員來自于各個跨部門的最高管理者，研發管理中心沒有權利去命令其他部門同級管理者，包括簽發各種任命文件，以及PDT重要文件，都需要更高一級的領導來擔任這個角色，這是執行IPD不力的主要原因。IPMT的組織者應由總裁擔任，只有這樣，采購、供應鏈、產品市場、客服、財務等核心PDT成員才會真正投入進來；

2) 缺乏核心項目經理，大部分擔任項目經理的成員都是技術出身，雖然經過了培訓，但由于公司長久以來形成的研發文化和習慣已很難改變，大部分人認為IPD很難在短期內見到成效，所以在很多TR評審和DCP評審還是跟原來一樣，走形式；由于張敏原來的背景是做電信和電視墻的業務，對醫療的業務也是第一次接觸，所以不懂業務的流程專家也很難去推動IPD流程；要成功推動IPD，需要掌握一定的業務知識，只有這樣，項目經理才比較好當，才能贏得團隊的信賴；

3）PDT經理并沒有為產品的市場成功而負責。主要表現在：

沒有對需求進行跟蹤管理，臨時性的需求較多，沒有專門去管理它們；

研發人員沒有樹立以客戶為中心的思想，培養市場意識；

沒有做好業務計劃，提供基于事實的決策依據，為市場成功奠定基礎；

沒有按時完成各項目計劃，實際計劃與原計劃脫節，新產品不能按時上市；

在新產品開發過程中，對新產品質量控制不力，對用戶的要求不能夠深入理解；

在設計過程中沒有考慮成本因素，浪費了大量的資源，導致產品贏利性不強；

面向可制造性、可測試性、可服務性等需求的設計不嚴謹，通常缺乏這些需求的設計；

產品的可持續性改進和優化沒有考慮，缺乏產品的生命周期管理思路。

4）缺乏有效的激勵機制以及與PDT結合的KPI考核體系。藍韻公司沒有將管理和技術的職業通道分開，并且沒有劃分職業通道晉升的級別，員工的職業前景非常模糊。在激勵方面，設有季度獎，年終獎和項目獎，但評價的方法不科學，有吃大窩飯的現象，所以大部分員工的積極性并不高。應盡快建立員工職業發展通道和科學的KPI考核制度。建立以IPMT為主，以各部門考核為輔助的PDT團隊考核機制。

5）加強內部的培訓。目前很多PDT成員都無法達成共識，其根本原因是對一個問題的看法不一樣，如研發認為嵌入式軟件的進度可以延遲到生產階段，但中試和供應鏈部門認為這是一個巨大的風險，軟硬件的兼容性問題通常在生階段才發現。這就需要各部門的PDT成員都通過培訓提升對IPD的認識。

6）加強過程質量的控制，目前由POP（項目操作員）兼認PQA很不科學。因為POP只知道按排會議，是一個輔助項目經理的角色，而PQA是一個監督和審查項目經理的角色，所以這兩個角色如果給一個人去扮演，是非常沖突的，當然做不好。需要盡快將這兩上角色分開，并重點關注研發過程質量。

7）最后，公司最高領導人應加強對IPD流程的關注，只有老板對IPD流程引足夠重視，IPD的實施才有可能成功。

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---THE END----